フランチャイズ募集に対する疑問にお答えします

今後はポストや資格があがらなければ昇給はない。 すでに組合に提示され、7月から実施される見込みである。
〔日本I〕96年春から係長以下の全社員1万5000人に対して、賃金の約3割を占めていた年齢基本給を廃止し、能力給一本とする。 課長以上にはすでに年俸制が導入されている。
96年秋から全社員の年齢給を廃止する。 部長以上の経営職約1000人については、職務できまる役割給と、個人の業績と活躍によってきまる職務遂行給に二本化。
これにより約4割の人は賃金が上がるけれども、下がる人もほぼ同率で存在し、年収減額の最大は500万円にも及ぶという。 一般の職員については職能給に一本化し、特殊な専門知識をもつスーパー専門職については年俸制を導入する。
同時に役職定年制も設けられた。 近年の賃金管理の改革の諸傾向を総括的に示す措置といえよう。
〔ダイエーの子会社・ＴＤＣ〕96年春から実施された新人事制度では、入社間もない1〜4等級の社員には従来の職能給が適用されるとはいえ、中級以上の5〜8等級は定期昇給のない資格給（等級に応じた一定額）となった。 上司のほか同僚、部下の評価を基にした5段階（Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄ）能力考課が実施されている。
等級アップにはＳ評価か2年連続のＡ評価が必要である。 該当する等級のなかで業績めざましい人は役職に選ばれ、たとえば8等級で40万円の資格給に、部長の15万円、本部長25万円の役割給が加算される。
役職なしの8等級社員と本部長クラスの年収差はここでも最大500万円程度。 その上、一般に能力考課がＤやＥの場合は等級ダウン、賃下げである（『日本経済新聞』1996年4月16日）。

このように広義サービス産業の新しい中小企業では、おそらく組合もなく戦後日本型組合主義の痕跡もみられないゆえに、能力主義、とりわけ実績主義の導入はしばしばドラスティックな形態をとるようである。 企業レベルでの展開、4年俸制または「実績反映型ボーナス」の導入に目を転じよう。
この形態の改革は、とくにホワイトカラーの評価の実績主義化を主要なねらいとしている。 これは賃金体系全体の改変に不可欠の周到な準備と説得を必要とせず、またその適用が「管理職以上」にかぎられる場合には労使交渉の苦労さえ避けることができるため「手取り早く」、事例としては前項より数多いかもしれない。
ここでは何千人もの社員にかかわる措置にかぎって紹介する。

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